2014年辰济药业发展纲要

第一部分 企业文化篇

一、目标

我们要把辰济药业做成：有道德、有诚信、有责任，有一定的管理水平，有稳定经济效益新型的、有特色的、可持续发展的知名医药企业。

二、理念

有沟通，就有可能！态度决定一切，细节决定成败！

三、宗旨

辰光泽惠、德润天下，济世康民，关爱生命。

四、态度

不伟大、少传奇、真心创造、用心耕耘。

五、经营方针

以区域领先为市场突破口；

以新、特、独、专为产品创新盈利模式；

以适度中高档为价格定位原则；

以德、能、勤、绩素质优秀为员工条件；

以诚信取利为经营宗旨；

以可持续发展为企业理念；

以合法经营为社会责任。

六、工作中应遵循的原则

一个信条：

认真选择你所经营的，精心经营你所选择的！

两个兼顾：

兼顾客户满意；兼顾企业利益；

三个不谈：

不谈论上级是非；不谈论同事长短；不谈论不利于企业形象的话。

四个不放过：

完不成任务不放过；徇私舞弊、弄虚作假不放过；

不承担责不放过；不服从公司管理不放过。

五个坚持：

坚持“少花钱、多办事，花小钱、办大事”原则；

坚持原则性和灵活性相结合的原则；

坚持市场导向的原则；

坚持效益最大化和员工同发展的原则；

坚持竞争淘汰机制原则。

六个牢记：

牢记我是医药责任人；牢记我是文明道德人；

牢记我的岗位职责；牢记我是学习者；

牢记我是传播者；牢记我是服务者。

第二部分 企业经营篇

古人云“男怕选错行、女怕嫁错郎”，每位药品行业的从业人员，都应该庆幸自己没有选错行，这是最能体现价值的朝阳产业。

然而，从数量上来说，医药企业要减少；从规模上来说，医药企业要扩大；从能力上来说，医药企业要提升。这是一个变革的时代，尤其在中国这个充满机会和挑战的市场上，唯有朝着顺应趋势的方向发展，才能立于不败之地。

一、如何发现赢利区：

微利时代的赢家法则是，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的着力点，一个新鲜的出发点，发现利润区，找到适合自己企业发展的赢利模式。让我们的希望变成现实；

一条正确的道路，路上并没有现成的金子，却能使上路的人们找到宝藏的钥匙；一个美丽的女人，自己不会写作，却能引起有才华诗人的灵感，一个好的赢利模式能改变一个企业的命运！

跑在马群前面的骑手从不担心尘土飞扬的问题，他们总是面对清新的空气和一望无际的草原，速度创新模式、招商创新模式能让你知道这样的骑术是怎样练成的；

第一个吃螃蟹的人未必就能满载而归，后进者就未必空手而回，关键是伺机而动，一击而中，紧跟尾随模式能让你明白什幺叫螳螂在前，黄雀在后；

大有大的妙处，霸气十足，挥斥方遒，品牌战略模式、金字塔模式能让你尝到领袖的风范和味道；

小有小的亮点，着着寸进，洋洋万里，地区领先模式能让你感受到“好好活着”就是真理；

但愿我们的企业能鉴往事而知来日，驾驭赢利情势，深悉商机未来，坦然处置，使自己的企业具有一种“长寿的品格”：

二、独特产品和盈利模式获超常发展

在药品消费的高端医院市场，产品本身的特质已经成为营销竞争的主体，具备独特产品的企业无论营销能力如何都在市场中取得了高速的增长，我们必须重点关注：专利药品、 中药保护品种、中药独家品种。

在基层市场，未来集中度增加成为趋势。主要体现在以下两个方面：基本药物目录中的独家产品在定价方面具有明显优势，将在未来市场竞争中占领同类产品的领域；普药品牌化成为趋势，同仁堂药业、宛西制药等先行者将成为行业整合的胜者。

具备独特盈利模式的公司在未来的市场中有可能脱颖而出获得较高的价值水平。

三、盈利模式的十个观点：

1. 企业不关心盈利，衰败甚至死亡只是时间问题。

2. 产品同化可怕，营销同化可怕，盈利模式同化更可怕。

3. 品牌是工具，营销是过程，盈利才是根本。

4. 在经营活动中，无法在"三分钟内" 说明其与盈利的直接或者间接关系的行为，都可视为成本。

5. 战略的最高境界是让执行"傻瓜化"。

6. 在很长的时间内，企业面临90%的问题是如何生存的问题。

7. 盈利模式是一个不断优化的过程，没有所谓的先进与落后之分。

8. 任何行业的利润都是分区的。

9. 企业处于哪个利润区是由"价值匹配度"（协同度）决定的。

10. 盈利模式是设计出来的，不是"策划"出来的。

四、盈利模式选择的战略准备

你的动机——你想干什么？把它想清楚，把它写下来。

你的选择——你可以怎么做，你应该怎么做，你只能怎么做。

你的资源——你已经拥有的资源 ，你可以利用的资源。

关于怎么赚钱的问题，存在很多认识和实践误区，做了这么多年市场了，好象都懂，别人做的事情自己也都会。但是仔细想过之后，发觉自己尤其对一些常规手段还是比较糊涂的。

环境变化的很快，要拿显微镜来看待市场难题。这一年下来，做的事情很多，来年挑战更甚，要保持良好盈利状况就要打破常规，颠覆传统。

别人没有想到的，没有开始做的，或做不到的，我们做了才有机会。

五、产品盈利模式：

产品盈利模式是指在一个生意的日常经营管理中，经营者始终以产品作为利润的生成和产出的载体。换句话说，采用产品盈利模式的企业，所有经营要素都是围绕建立产品差异化核心竞争力进行培植与配置的。

利润是什么？在具体实践中，所谓"以产品作为利润的来源载体"主要要考虑和回答以下5个问题：

1. 产品的形式：卖给谁、产品名称、形态、包装、规格等。

2. 产品的成本：成本构成、可控成本、不可控成本等。

3. 产品的价格：价格结构、内部利润率、交易利润率等。

4. 产品的制造：过程的复杂性、品质的稳定性等。

5. 产品的特点：在形式产品、内容产品、价值产品及价格产品等四种形态中，突出和选择什么。

利润生成过程："以产品作为利润产出的载体"主要包括三个问题的思考与回答：

1. 产品的利润任务：高利润产品、平均利润产品、竞争产品等。

2. 产品的交易方式：一般意义上的销售方式，它不是企业特长与盈利的核心。

3. 产品的竞争力提升：产品结构的管理、优化及执行计划等。

利润结果是怎样的：

1. 单线产品盈利能力

2. 全部产品盈利能力

由于利润生成和产出方式的不同及其不同的组合，使产品盈利模式裂变为三种基本型，其利润产出形式各有特点。

1. 新产品模式：单线产品盈利能力

2. 产品结构模式：单线产品盈利能力和全部产品盈利能力

3. 产品领先模式：单线产品盈利能力

利润生成和产出的根本源泉是被交易者接受，产生交换行为，因此以产品为盈利的模式主要也是从交换者的交换价值角度来剖析，交换者交换的是产品单纯的新，还是产品的组合功能，更甚至是交换其技术含量所带来的独特溢价能力。

产品盈利模式的误区：有了产品就有市场，有了市场就有利润。

新产品能够持续吸引并引导消费者的消费趋向，新产品可能背后是技术因素支持，但是从消费者购买产品的本身来说，并不是为了购买技术本身的科技含量，而是为了购买产品的新功能、口味、包装等。

新产品应对的是消费者多变多样的心理需求的。

消费者购买产品的目的就是使用其主要的功能，这种功能是独立的，没有组合的可能。新是一种潮流，新的出现是替代旧的而不是并存的关系。新的产品导致旧产品的贬值。

这种新不是单纯技术上的，更多的表现在对交换者需求的把握与满足能力上。

六、渠道赢利模式：

渠道就是从产品出厂到最终消费者这段时间和空间距离。渠道是个过程，更是一种销售方式。

渠道盈利模式分类：

1. 深度分销类型 2. 直销类型 3. 厂商联盟类型

4. 价值平台类型 5. 市场营运商类型

渠道盈利模式的误区说明

1. 渠道盈利不是企业或者组织的专利，个人也具备进行渠道盈利模式的设计能力和需求，这种个人的需求往往是从创业的角度开始的，常见的医药动态营销人或区域代理人；

2. 渠道可能是时间的也可能是空间的，把渠道作为盈利模式，就要明确，产品是次要的，而渠道要素是重要，渠道经营者的产品是渠道而非生产厂给予的产品，即使是生产厂给你代理的产品，其作用和定义在渠道经营者这里也要重新进行界定；

3. 渠道的成本指标和衡量理论都是与厂家不同的甚至是相反的，渠道的成本永远是随着规模扩张成正比的，而生产者的成本是随着规模扩大下降的，很多经销商越卖越亏或者会有这样莫名其妙的感觉：一年下来感觉生意挺好的，怎么就没赚到钱呢？隐性亏损和经销商的经营理念关系是非常大的。

七、关注以下赢利模式

1.品牌在企业经营多成中分为产品品牌和企业品牌，品牌盈利模式是价值覆盖或者专有权利的传授。品牌盈利模式误区：产品品牌和企业品牌混淆，名字就是品牌。

2. 产业互动盈利模式是指把一些与经营范围有关的业务拉到自己的经营流程中来，通过结盟的方式达成客户共享、资源共赢的目的，能够产生互动的基础是不同业务之间存在一致的交换价值。产业互动盈利模式的误区：简单进行业务或者项目的协议合作，无限制互动。

3. 招商盈利模式企业将自身具备的产品、品牌进行系统包装后，通过向外部召集加入者来放大盈利量，获取快速的升值能力。产品模式是"我卖给你什么产品"，而招商模式则"我给你一个赚钱机会"。招商盈利模式的误区：套钱模式，这样经销商就感到自己是厂家的制导导弹-打（款）后不管，不能感受到厂家时刻和"我"在一起，增加了吃亏感和对风险预期的不安。

4. 服务盈利模式是从单纯的买产品到卖给客户连同产品在内的问题的解决方案，或者能够带来或者满足人本身肉体和精神享受的交易行为。服务盈利模式的误区：为了服务而服务，服务和盈利本身没有联系，让人感受不到全面的本质的内容，注意细节而忽视战略转型的战略教育，服务流于形式，单薄而没有实际意义。

5.5V（价值协同/匹配）盈利模式着眼企业的五个经营要素消费者（V1）、产品（V2）、渠道（V3）、品牌（V4）、人力（V5）......等进行价值识别或管理，从所有经营要素中找到盈利机会（优化路径设计）。协同是需要成本的。全面协同，全面发展当然好，可是对于中小企业来说，往往吃不消这样的高成本，还没有等到盈利就因现金流断裂死掉。

5V（价值协同/匹配）盈利模式的误区：高价格一定能够高利润，低价格不会有高盈利能力，小企业大品牌，小企业大人力，"我的经营资源都采取高起点来配置总该没错吧？"

八、企业成功的两只手

品牌是有形的手，商业模式是无形的手！

最终决定产品市场地位的是品牌。 品牌已经成为当下企业驰骋商场的必备武器，可以说如今的企业要想生存，“没有品牌是万万不能的”。品牌就如同企业的手，它举起旗帜带领企业全速前进；它挥舞手臂，吸引受众追随于它。成功的企业都一定有这只手，但失败的企业一定缺少另一只手——商业模式。 正所谓两手都要抓，两手都要硬。品牌如同企业一只有形的手，它号召市场、号召员工、号召消费者，它在前方拉动着企业的发展。而商业模式就是企业另一只无形的手，它在背后推动着企业加速前进。

商业模式的核心：把寻找消费者和洞察消费者内心真实的需求当作企业制定一切战略策略的依据，而不再是从企业自身的资源优势或企业家个人的所谓商业灵感出发。企业必须以市场为导向，以满足消费者的需求为导向，只有这样，企业才不会在汪洋大海中迷失自己，才能找到始终使企业基业长青的金钥匙。

成功商业模式具有三个条件：首先，成功的商业模式要能提供独特价值。其次，胜人一筹的商业模式是难以模仿的。最后，成功的商业模式是脚踏实地的。

商业模式到底是什么？现在让我们从标准的企业运作流程来分析一下。标准的企业运作流程是： 钱→物→钱→进入下一个循环开始的“钱”指的是资本，包括资产和资金：“物”指的是产品，包括有形产品和无形产品；最后的“钱”是开始资本的增值。由此公式及结合上面列举的案例，我们可以初步得出一般商业模式的流程：就是如何获得资本（融资方案），用资本做什么（市场需求产品或服务），为谁做（市场定位），用什么做（材料、采购、物流），怎么做（生产方式），做完后通过什么方式（渠道或手段）提供给需求者（目标消费群），并获取利润的整体解决方案。

关键词是“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“持续赢利”、“核心竞争力”、“整体解决”，这七个关键词是构成成功的商业模式的七个要素，缺一不可。其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件；“核心竞争力”是手段；“客户价值最大化”是主观目的；“持续赢利”是客观结果。

“核心竞争力”有三个特征：明显的竞争优势、扩展应用的潜力、竞争对手难以模仿。 核心竞争力是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。从表现形式的角度，可以将企业核心竞争力分为四类：核心产品、核心技术、核心业务和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术创造业务，业务实现能力。可以说，企业商业模式的设计就是围绕着使企业形成核心竞争能力来展开的。

商业模式就是为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。

九、经营理念6大导向：

1、 以客户为导向：每一个员工都要意识到“客户就是上帝”，客户对产品和服务的满意，是衡量企业工作系统的质量、效率以及员工的工作态度的根本标志。

2、 以效率为导向：虽然我们相信态度决定一切，但是过程是态度的具体体现和结果的具体保证。因此，对经营过程中的每一项活动都要设立具体的内容、形式、频率和标准。 “按实际定计划，按责任授权，按过程追踪，按结果评估。”

3、 以效益为导向：企业要发展，必须产生效益。每个员工要把企业给予的每一项支持都应该有相应的回报，这是每个部门、每个员工应赋予的责任。

4、 以结果为导向：企业和员工都应该设立具体的挑战目标，成就企业和个人的社会价值和人生价值。员工赢得企业认可、支持和感激只有一个标准，即结果。每个部门、员工都有对结果承担责任和义务。

5、 以市场为导向：产品的筛选、经营策略的制定和执行等方面，都应充分适应市场的需求。机遇来源于变化的市场，能适应变化的市场就能获得成功。

6、 以团队为导向：有效的团队所创造的业绩远远超过单体创造业绩的总和。为了得到1+1大于2的回报，团队建设必须建立在提高员工技能、竞争力以及对任务贡献的基础上。

第三部分 创新篇

企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，赢利模式越隐蔽，越有出人意料的好效果。一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式定义的延伸和丰富，是成功商业模式必须具备的属性。它包括：客户价值最大化原则、持续赢利原则、资源整合原则、融资有效性原则、组织管理高效率原则、创新原则、风险控制原则和合理避税原则等八大原则。

一、资源整合原则

1. 不断优化内部价值链，获得专业化优势和核心竞争力，同时以多种方式与产业链中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作。

2. 深化与产业价值链上下游企业的协同关系，整体化快速响应市场企业通过投资、协同、合作等战略手段，深化与产业价值链上下游企业的关系，在开发、生产和营销等环节上进行密切协作，使自身的产品和服务进一步融入到客户企业的价值链运行当中，从而切实改善其运作效率，进而帮助其增加产品的有效差异性，提高产业链的整体竞争能力。

3. 强化产业价值链的薄弱环节，主动帮助和改善制约自身价值链效率的上下游企业的运作效率，从而提高整个产业链的运作效率，使其竞争优势建立在产业链整体效能释放的基础上，获得相对于其他链条上的竞争对手的优势。

4. 把握关键环节，重新组织、识别和发展所在产业价值链的核心价值环节，即高利润区，并将企业资源集中于此环节，培育核心能力，构建集中的竞争优势。

5. 不能仅仅满足于已取得的行业内的竞争优势和领先地位，还需要去应对产业价值链上价值重心的不断转移和变化，使自己始终处在高价值的关键环节中，保持竞争优势。同时还要密切关注所在行业的发展和演进， 引领整个行业去应对其他相关行业的竞争冲击或发展要求，以保持整个行业的竞争力，谋求产业链的利益最大化。

二、创新原则

一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说，在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。

创新市场、创新概念、创新技术、创新产品、创新渠道和快速响应市场，共同构成了核心竞争力，是它使企业始终处于行业的领先地位，

1. 差异化战略的成功优势

差异化的本质就是创新——人无我有，人有我优。“差异化战略”的要义就是发现或创造一个市场缝隙，扩大这个市场缝隙，最后独占这个市场缝隙。市场缝隙有许多种，有模式缝隙、产品缝隙、技术缝隙、行业缝隙、品牌形象缝隙、地域缝隙、渠道缝隙、包装缝隙、需求缝隙、标准缝隙等等。

2. 商业模式的改造路径

市场随时都有机会，关键要有发现机会的眼光！我们往往能看见现实的需求和潜在的需求，与其在现实的需求中抢市场，为什么不能自己去创造一个需求或在另一异度空间去做老大呢？

托尔斯泰说：“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。”我们反过来套用——“失败的企业大体是相同的，成功的企业各有各的道路。”

3. 六种再造商业模式

第一，通过量的增长扩展现有商业模式。 在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等等。这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。

第二，更新已有商业模式的独特性。这种途径注重更新的是企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。

第三，在新领域复制成功模式。有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。

第四，通过兼并增加新模式。相当多的公司是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位的。

第五，发掘现有能力，增加新的商业模式。有些公司围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式，以实现增长。

第六，根本改变商业模式。此举意味着对整个企业进行改造——从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。一些公司的产品逐渐失去了往日的优势，变成了附加值不高的大宗商品，决策者因而企图向上游或下游延伸，或者从制造业转向提供服务或解决方案，此时它们所面对的挑战就是根本再造商业模式。

（以上观点是理论基础支撑，是统一思想，统一理念，统一方法，理清思路，凝聚意识，开明开放，包容团结，形成团队精神的最基本理论知识的一环！）

第四部分 管理篇

管理者是要"霸道"还是"王道"。

企业选择与使用盈利模式与以往营销模式的最大区别在于思维模式上的巨大差异性。营销模式是为了把产品卖出去，而盈利模式是为了把钱赚回来。

可以说，盈利模式的选择与使用并不难，就象教育孩子一样，也许落到实践上的事情还是那么几件事。可是，对事情起阻挠作用的恰恰就是我们内心深处深刻的性格烙印-或者上演悲剧或者上演传奇-而这，我们并没有觉察。

一个经营者总是愿意把自己的企业比喻成亲手拉扯的孩子，总是望子成龙，总是希望孩子什么都是最好的。这个孩子成绩（盈利）好不好，不但关乎父母的面子，更关乎父母的生命质量。

但是我们的处理方式往往是这样的：如果你再不听话，我揍你了啊！而不是：孩子，你看，你的做法已经超出了界限了，你是我的孩子，我是爱你的，难道你非闹到我们都受伤吗？

我们在教育孩子的时候就是一种典型的"操纵者"面目。中国是个意识形态大国，意识形态讲究的是控制与操纵。中国的经营者普遍具有这种"操纵者"性格，"操纵者"性格中有四个纬度：欺骗、迷妄、控制、嘲讽。

这导致绝大多数的经营者往往会迷失在外界的幻景里，眼睛里只有征服，只想表现，渴望取胜，想把一切都做的头头是道、无所不能，从而证明自己的优秀和超越性人格。然而经营者们缺少"自我"，很少尽情的享受工作和生活的乐趣，只能越来越烦躁，越来越焦虑，越来越虚假！

"操纵者"无法自主，永远需要外在的支柱，靠外在来表现，受环境的影响很大，这些总是决定了"操纵者"强烈的悲剧人格。"能人"模式下，经营者的悲剧人格也就决定了企业的悲剧命运。

1. 三株在创立的三年时间内，在全国注册了600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超过15万，总部根本无法有效管理员工，导致违规行为的大量发生；

2. 亚细亚在创办四年时间内，先后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的超级扩张，这些分店没有自己的盈利模式，均是开业之日即亏损之时；

3. 巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业，在充分乐观的预计下，把巨人大厦从38层改为70层，结局是‘一分钱难倒英雄汉。

在中国，相当的经营者崇尚大，崇尚"霸"，走的是"霸道"。所以中国偌大市场广泛实践着的盈利模式其实只有产品盈利模式、规模盈利模式，没有品牌盈利模式的一个关键是品牌被用做宣扬企业家的"霸道"了。

典型人物：项羽。当初带领8000子弟兵破釜沉舟，吞吐寰宇，席卷九州，不计成本与风险，"顺我者昌，逆我者亡"，成就于瞬间，灭亡于瞬间。扩张先行。

而我们也可以看到另外一些"实现者"性格的企业家，如海尔的张瑞敏（深谙老子学说，追求"宠辱不惊"），联想的柳传志（崇尚"谋"与"行"），华为的任正非（崇尚"狼狈组织"学说）。这些人具备另外的四个性格纬度：诚实、觉察、自由、信赖。

1. 我每时每刻都存在危机意识，其强烈的程度远远超过那些批评我和为我担忧的人所提醒的；

2. 船和桥的问题没有解决以前，你硬要过河，就会淹死，弄出一堆泡沫有什么用；

3. 我们公司的太平时间太长了，在和平时期不做事的人太多了，这也许就是我们的灾难。

"王道"承认"自我"，讲究多元。因此能够建设真正的品牌盈利模式，并且愿意尝试多样的经营思路。

典型人物：康熙。康熙王朝外有北患南乱，内有贼子狼心。康熙漠北一场大病后慨叹自己：危机四伏、风雨飘摇。为什么？康熙王者更讲究成本和风险，《康熙王朝》中康熙和皇太后处理的人往往都是那些忠心耿耿者。康熙可以激进，可以大刀阔斧杀光、扫光，可是，全光了康熙自己也就光了。大局为先，效益至上，康熙选择了调和与协同。

盈利模式作为战略层面的理论和方法体系，是经营技术，如果没有经营者和高级管理者的性格认同，即使选择和使用了，也不会有好的效果。

第五部分 行动篇

一、经营管理研讨

一个企业要想高效率地运行，首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价值观，这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由。统一思想、统一理念、统一做法。

首先，高管们在公司内部进行大讨论，并就公司在使命、愿景、价值观、策略、公司运营和管理系统及客户价值的实现等方面存在的问题进行深刻而全面的检讨。

其次，摆出公司面临的实际困难和问题，让每一个人从思想深处有忧患意识，愿意和公司同呼吸、共命运。

再次，公司定位，就“我们是做什么的？”、“我们如何做？”“我们的盈利区在哪里？”“我们准备设计那种赢利模式” 等问题开始反思和论证。

战略控制就是要回答凭什么经销商要跟我们做生意？我们靠什么来吸引消费者，留住消费者，我们的差异化价值定位体现在哪些方面，从而掌握竞争的主动权。　　

最后，在达成共同愿望和形成共同的核心价值的基础上，对未来的改进方向进行了重新规划并形成方案，制定措施、策略和制度。（各部门人员现身说法，越具体越真实越好！）

二、检查、检讨！！！— 照镜子和洗脸！

让我们通过以下问题看看我们的认知，检验我们工作究竟做的咋样？不能正确回答并解决好如下问题，就不能自以为是、沾沾自喜，应赶快调整提高，变革创新，否则，危险啊！（ 忧患意识！）

1.谁是辰济药业的真客户？第一目标客户群在哪里？

2.哪些产品是公司的主赢利产品、主战场在哪里？市场需求和偏好已经发生或将要发生哪些变化？

3.谁还应该是我的准客户？第二和第三目标客户群是谁？

4.如何提高客户价值或增值服务？即帮助客户解决现有产品或服务尚未解决的问题？

5.如何成为客户的首选？即在客户最关注的某些方面超越竞争对手？或凸显超越竞争对手的核心卖点？

6.公司的赢利模式是什么？即通过提供什么样的产品或产品创新或服务来赢得客户的尊重和选择？

7.目前的盈利模式操作的怎样？我的客户选择、目标群体、产品结构、价值获取、成本控制、增值服务、业务范围是什么？

8.在我们的优势区域真正的竞争对手是谁？谁与你争夺同一个目标客户群体，在同一个业务范围分割我们的市场？

9.最难对付的竞争对手的盈利模式最凸显的特征是怎样的？与我们自己的模式有什么不同？

10.我们的产品结构是否合理？主要应凸显哪一个方面？那一款产品其盈利模式尤为凸显?那一款急需改进？改进哪些要素？

11.我的战略控制手段是什么？即靠什么来掌握竞争的主动权？消费者对我们产品认知或判断最明显的元素是什么？

12.公司的核心价值体现在哪几个方面？如何才能提高公司的利润率和增长率？ 你有没有思路和想法或合理的建议？公司目前最大的问题或瓶颈是什么？

第六部分 励志篇

一、中外励志名言

天道酬勤 地道酬善 商道酬信 业道酬精 人道酬诚

1、穷人缺什么：表面缺资金，本质缺野心，脑子缺观念，机会缺把握，骨子缺勇气，改变缺行动，事业缺毅力。

2、世界上最聪明的人是借用别人撞的头破血流的经验作为自己的经验，世界上最愚蠢的人是非用自己撞得头破血流的经验才叫经验。

3、不要抱着过去不放，不要拒绝新的观念和挑战。

4、每个人都有退休的一天，但并不是每个人都能拥有退休后的保障。

5、生命不在于活得长与短，而在于顿悟的早与晚。

6、人生的成败往往就在一念之间，但大多数都是一念之差。

7、年轻是本钱，但不努力就不值钱。

8、天上最美的是星星，人间最美的是真情。

9、舍得有限，赢得无限。

10、人往往拿着书籍的东西来判断无知的事物；人往往拿着错误的推论当正确的结论。

11、与其战胜敌人一万次，不如战胜自己一次。

12、给人金钱是下策，给人能力是中策，给人观念是上策。

13、富就富在不知足，贵就贵在能脱俗。贫就贫在少见识，贱就贱在没骨气。

14、当你将信心放在自己身上时，你将永远充满力量。

15、计较眼前的人，会失去未来。

16、罗斯福总统：当时间的主人，命运的主宰，灵魂的舵手。

17、富人靠资本赚钱，穷人靠知识致富。

18、我们人这一辈子不是别人的楷模，就是别人的借鉴。

19、别人看不起您，很不幸；自己看不起自己，更不幸。

20、我们穷人要翻身，没有理由讲辛苦；我们穷人要翻身，没有理由讲兴趣。

21、世界上什么都可以失去，不可以失去希望，世界上什么都可以失去，不可以失去信心。

22、智者创造机会，强者把握机会，弱者等待机会。

23、人有二亩田，白天的一亩田是填饱肚子，晚上的一亩田是耕种自己的未来。

24、陪孩子读书长大是个人，给孩子观念长大后是人才。

25、一无所有是一种财富，它让穷人产生改变命运的行动。

26、宁可被人笑一时，不可被人笑一辈子。

27、不识货，半世苦；不识人，一世苦。

28、我们可以失去童年，但是千万不可以失去童心。

29、活鱼会逆流而上，死鱼才会随波逐流。

30、吃别人所不能吃的苦，忍别人所不能忍的气，做别人所不能做的事，就能享受别人所不能享受的一切。

二、员工主题深化激励语录

责任者应该具备的基本商业道德、品质、德行和行为观点

追求自我的无限可能性

付出不逊于任何人的努力

专心致志努力工作

坚定信念，继承理念

成为旋涡的中心、公司的能人

以有意识注意磨练判断力

鼓起勇气做事

燃烧的斗志

经营取决意志

在赛台的中央交锋、在浪尖上打浪

实践重于知识 、行动大于创意

不断积极的创造性的工作

抱有强烈的愿望 、、、、、、